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厦门所罗门管理咨询有限公司
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项目背景 项目的背景是2003年，我们的客户是当时全国三十六家烟草工业企业之一，其生产的卷烟品牌也位列三十六个卷烟重点牌号之一，并连续多年保持着持续稳定的发展态势。但企业领导班子居安思危，感到在烟草行业改革的大背景下，企业有快速发展的需要，同时，企业内部长期积累下来的一些问题也需要解决，为此，决定改革从主业入手，从人力资源管理（三项制度）入手，在总结过去几次改革经验的基础上，以易地技改搬迁为契机进一步推进、深化三项制度改革。 项目内容 项目组经过调研，认为伤筋动骨的“改革”并不符合企业的现实情况，提出“最大限度的改良就是改革”的观点。在组织机构设置上，采取“自下而上为主，自上而下为辅”的技术方法，深入各个部门了解分析企业的基本作业，重新梳理作业流程，沿着“企业战略－作业－岗位－部门－组织结构”的思路进行机构设置，使部门和岗位设置更为合理、更有依据；在人事、考核制度设计上，对员工持“善意假设”，合理引导员工行为；在薪酬制度设计上， 采取“效率优先，兼顾公平”的原则，重点建立营销部门的薪酬考核制度，并在编制岗位说明书的基础上组织对企业所有岗位进行岗位评价，为确定岗位工资提供依据。另外，为配合三项制度改革，项目组帮助企业设计了人员分流安置方案，妥善处理改革和稳定的关系。 项目效果 企业剥离了部分与主营业务联系不紧密的服务职能，并帮助相关人员重新就业，改革实现了平稳过渡，当年，企业顺利完成易地技改搬迁。 项目案例 |
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项目背景 2005年，某省卷烟营销网络建设（“网建”）工作以“三个满意”为立足点，着力培育网络核心竞争力(包括资源整合能力、客户服务能力、科学管理能力和品牌培育能力等方面)，打造能够经受市场竞争考验、适应市场经济规律、符合本省实际的卷烟销售网络。我们的客户系该省某地市级烟草公司，该公司在2004年顺利实现业务流程重组及组织结构调整的基础上，根据省公司的网建工作重点，结合本地实际情况全面推进卷烟网建工作，期望提升网建的资源整合能力、客户服务能力、科学管理能力。 项目内容 项目组采用一对一封闭形式访谈116人，回收问卷407份，深入调查了战略、品牌规划、市场推广、物流与呼叫、零售户、客户经理队伍建设、各岗位的职责划分、管理机制等主题。从企业战略出发，梳理了卷烟网建作业链/零售终端建设和主体建设的思路，明确现阶段网建的基本方向：在专卖体制下，以市场手段保障卷烟供应，协助工业品牌整合，实现“卷烟产品经营”向“卷烟网络经营”转变。同时，根据该市山区烟区特色，帮助客户建立了与此相适应的卷烟经营业绩评价体系，通过机制创新着力打造充满生机和活力的分公司经营主体；从客户服务的终端角度，建立了有针对性的零售户分类管理办法，通过实施差异服务、规范服务标准等方式服务终端并通过服务控制终端；建立了客户经理作业指导和绩效考核办法，从职责定位、能力提升和管理机制方面加强队伍建设。 项目效果 帮助客户明确了本市的网建战略，为员工明确了工作方向，建立了符合企业特点的新机制。2005年，全省卷烟销售网络建设工作会议在该市成功召开。 |
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项目背景 我们的客户系从事酒店经营的中外合作经营企业，在经营数年后，合作双方协商延长合作期限，为此，外方股东需要向中方股东支付一次性对价以获取在原合同期满后若干年（延长的年限）的原属于中方的合作公司50％的股东权益，交易双方希望对该“一次性对价”的具体金额进行确定与论证。 项目内容 项目组经过分析，明确客户问题的实质是该合作经营企业在延长期限内的股权定价问题。在对“股东权益”的含义进行分析后，项目组确定股东权益定价的重点是收益分配权的价值评估。项目组基于对项目背景和相关数据经济内涵的深入分析，在特定的假设前提下，重点分析了期限、折现率、收益、收益增长率等关键要素，同时综合考虑会计利润、股利政策及其股利支付能力等影响因素，运用折现模型量化评估该收益分配权价值，并进一步从相关经济业务实质的角度剖析该交易对出让方、受让方和政府的意义。 项目效果 我们的分析结果与双方股东的“职业判断”基本一致，报告的说服力为中方（国有企业）获得得上级主管部门的最终审批起到了积极作用。 |
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项目背景 客户公司（A公司）是从事金属加工业的外商独资企业，与B公司（内资背景）有长期合作关系，现客户公司欲与B公司就相关业务（原B公司业务之一，现从B公司剥离）进行合资组建新公司，为此，客户希望就合资事宜对B公司及相关方面进行尽职调查。 项目内容 项目组经过分析认为，项目（剥离、合资等）所涉及内容包括企业战略、财务管理、资产评估、人力资源、市场营销、法律等方面的丰富内容，需要综合各方面考虑。经过较为周密的前期调研，项目组最后确定了以下工作内容： 1、对相关业务的历史经营状况、盈利能力、涉及的资产负债状况、市场和客户资源、主要作业流程等方面进行分析 2、对业务相关的资产、负债、人员的剥离范围提出建议 3、对剥离范围内相关业务的整体价值进行了评估 4、对合资公司的资金需求、筹资方式、盈利能力等进行分析 5、对合资可行性和必要性进行分析并提出建议 6、对B公司（合资方）的基本情况进行调查和分析 7、对合资公司的法律组织形式、公司治理、组织机构、税收等相关方面进行合理关注。 |
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项目背景 客户公司从事计算机软件系统开发和服务，人员规模三十余人，公司股份最初由几个创业者共同持有，随着企业发展，为激励员工，公司曾经尝试实施员工持股（采取代持形式），但在实施一段时间后，感觉问题不少：持股容易退股难，员工可能离职或表现不佳；新老员工的利益难以平衡；如果长期实施下去，可能导致股权分散；在公司经营情况良好时，员工持股尚能起到一定激励作用，当公司遇到经营困难时，起到的可能是反作用…… 尽管如此，公司股东还是认为，公司的主要资产是人（注：对于IT行业等知识密集型企业，大多数情况均是如此），合适的激励机制是公司管理的关键问题，因此，希望寻求更为可行的人员激励方案。 项目内容 项目组在充分调研的基础上，帮助客户分两个层次建立人员激励机制：第一层次采用由所罗门咨询独创的管理利润（MP）作为计量指标解决人力资本和货币资本的分配；第二层次采用绩效考核的方法解决公司人力资本报酬在公司员工间的分配。在第一层次，主要帮助客户建立配套的管理会计信息系统，确定客户公司的主营业务资金需求和合理资本结构，确定股东的加权资本成本，明确收益计算规则，明确货币资本和人力资本的总体分配比例；在第二层次，在作业分析基础上，帮助客户建立针对不同岗位的绩效考核（或业绩评价）制度，以此为依据实现人力资本出资者（员工）的再次分配。 注：关于“管理利润”的相关观点参见所罗门咨询首席合伙人陈祥星所著《股东.经理.人力资本——有限公司治理的永恒主题》 主要观点＞ 全文(PDF)＞ |
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项目背景 我们的客户是拥有十三家子公司的企业集团，其中集团公司由某烟草工业企业控股，集团从事的行业包括印刷、包装、房地产、酒店、烟机贸易、烟酒批发零售、纸张经营、广告、服装制造等，集团的主要客户为其实质控制人（某烟草工业企业）。就集团战略不够明晰，集团公司对子公司控制不力，部分子公司竞争力不强等问题，集团管理当局决定进行内部整合以增强集团整体竞争能力、实现集团可持续发展。 项目内容 项目组经过调研发现：集团内部各公司股东身份多样（国有企业股东、工会股东、员工股东、外商股东、社会福利企业股东等）；企业性质较为复杂（中外合资企业、社会福利企业等）；员工身份复杂，共存在8种身份的员工；由于战略不明晰，涉及行业过多使资源未能合理配置（例如资金）；由于集团公司对部分子公司未能达到绝对控股或相对控股、集团公司对子公司缺乏相应的管理控制机制、集团公司整体管理素质需要提高，导致集团公司控制不力；企业性质多样、各公司发展不平衡、具体人员身份不同等情况又导致不同公司的人员薪酬水平存在较大差异，极大地影响了员工积极性……经过调研，项目组与相关管理人员进行沟通，澄清了一些问题，统一了认识，为集团进一步的整合打下了较好的基础。 经过对集团各主营业务和相关公司的研究，在集团“参与市场竞争、服务主业”的整体基本定位基础上，项目组对集团的不同业务的战略选择提出了建议：印刷包装业务做强做大、房地产业务“边走边看”，酒店业务保留，其他业务或保留或退出或视时机退出。项目组提出，所谓“整合”，是集团战略定位明晰前提下的整合，是对资源的整合，而不是简单意义上的“合并”。在集团战略选择的基础上，考虑法律可行性、程序便利性、税收优惠、利益相关者、实质控制者主管部门的要求等因素，项目组进而提出了实现战略选择的多个整合方案供客户选择，帮助集团建立相应的集团法律架构和管理架构，并建立必要的财务管理、人力资源管理等配套制度。 项目效果 集团明确了主营业务战略，子公司由原来的十三家整合为八家，资源配置更为合理；充实了集团公司的管理人员，建立了集团公司对子公司的管理控制机制，集团公司的控制力得到了加强。整个集团形成了方向明确的合力，发展势头良好。
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